Текст

Стратегическая сессия: инструкция по применению

В статье представлены ключевые факторы успеха для проведения эффективной стратегической (или проектной) сессии. Практично, с примерами и деталями. Для опытных и новичков.

Прежде всего, предлагаю договориться, что мы называем стратегической сессией, и определить, для чего она проводится.

Стратегическая сессия — это форма групповой работы, направленная на совместную разработку стратегически значимых решений организации, с участием ключевых руководителей компании.

Цели стратегических сессий:

  • Разработка стратегии компании или значимого проекта.
  • Поиск и проработка решения для выхода из трудной ситуации (случившейся или ожидаемой).
  • Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов (случаи, когда стратсессия прежде всего преследует цель командообразования).
  • Приращение знаний о каком-либо вопросе или изменение отношения к какой-либо теме (это случаи, когда стратсессия связана с учебными или пропагандистскими целями).

Ниже представлены примеры целей некоторых уже проведенных конкретных стратегических сессий (словами заказчика с небольшой редакцией автора статьи).

  • «Сделать так, чтобы руководители региональных представительств (150 человек) признали, что качество работы с клиентами у них неудовлетворительное, и что ответственность за это лежит на них самих, а не на управляющей компании. После стратсессии участники должны выйти с конкретными идеями и планами как повышать качество сервиса у себя в представительствах, должны искренне хотеть эти планы реализовать».
  • «Найти возможности сокращения бюджета на 10% на предстоящий год и сформировать оптимизированный план развития компании».
  • «Разработать стратегию и план запуска нового направления бизнеса N, обеспечить единое видение нового бизнеса среди всех членов команды».
  • «Выявить все дублирующие друг друга (прямо и косвенно) проекты, запущенные в компании, обеспечить интеграцию проектов между собой и с целями компании, сформировать единую программу проектов».

Результатами стратсессий обычно являются:

  • Проработанные решения и планы.
  • Трансляция важной информации или идей (участники «прониклись» идеями).
  • Единое видение и командный дух.
  • Новые идеи и альтернативные стратегии.

Стратегической сессией, как правило, управляет модератор, используя, соответственно, методы модерации и фасилитации. От профессионализма этого человека зависит то, насколько успешна будет работа всей группы. Так как в стратегических сессиях обычно принимают участие руководители и эксперты, время которых стоит довольно дорого, целесообразно привлекать для роли модератора-фасилитатора профессионала. В противном случае, стратсессия может превратиться в «съезд народных депутатов», многоголосье, «переливание из пустого в порожнее», не ведущее к единому видению и решению задачи.

Модерация отличается от фасилитации тем, что в ней имеется конкретный четкий алгоритм работы группы. А фасилитация — это, скорее, набор различных методов групповой работы, скомпонованных по усмотрению ведущего; какого-либо жесткого универсального сценария нет.

Как организовать и провести стратегическую сессию. Полезные практичные рекомендации от профессионала

Почему важен именно профессиональный модератор, фасилитатор? Ведь можно назначить кого-то из своих руководителей или экспертов для координации работы группы. Приведу основные аргументы:

  • Профессиональный модератор, фасилитатор может изначально разработать максимально оптимальный сценарий работы, исходя из поставленной цели.
  • Он может подобрать оптимальные инструменты и формы работы для каждого этапа стратсессии так, чтобы работать было интересно, и при этом каждая минута коллективной работы помогала продвигаться к цели.
  • Умеет управлять динамикой группы, работать с сопротивлением отдельных участников, вовлекать тех, кто не вовлекается, нейтрализовать деструктивно-активных участников, и т.д.
  • Обеспечивает эффективную визуализацию задач, фиксацию решений группы (не просто записать на флипчарт умные идеи, а обеспечить структурированные записи, которые можно и удобно использовать в дальнейшем. Сама по себе визуализация является целым искусством).
  • Выступает независимым арбитром, обеспечивает непредвзятость и увеличивает шансы найти, услышать и проработать здравые идеи, даже если они идут в противоречие с идеями руководителей участников стратсессии (часто бывает, что значимые идеи не появляются по простой причине: слишком сильное влияние руководителя на умы участников стратсессии — это в том случае, если стратсессией управляет кто-то из своих, а не внешний эксперт-модератор).

Вот пример фразы руководителя компании, для которой я проводила стратегическую сессию: «Почему мы сами не можем, работая вместе (на совещаниях, например), достигнуть таких же результатов?! Люди те же, времени столько же, изначальные проблемы и задачи аналогичные, а результат совместной работы совсем другой.»

 Чтобы оценить значимость привлечения профессионала, предлагаю посмотреть на примеры целей, приведенные в этой статье выше. Если вы чувствуете уверенность, что могли бы обеспечить результат по этим целям, например, в течение 1 рабочего дня, возможно, экспертный ведущий вам и правда не нужен. Но, как правило, чтобы уложиться в ограниченное время и обеспечить результат с требуемым качеством, без соответствующего эксперта не обойтись. 

Важные факторы, влияющие на успех стратегической сессии:

  • Тщательная подготовка (80% времени по отношению ко времени проведения — каждая деталь должна быть продумана).
  • Вовлечение участников (с использованием соответствующих технологий).
  • Внимание к деталям (способность слышать слабые сигналы о чем-то важном от участников).
  • Творческий настрой (выход, насколько это возможно, из рамочных представлений о ситуации, проблеме, цели).
  • Грамотная логистика (кто, где, когда, сколько времени, с помощью чего делает).
  • Формирование общего и индивидуального намерения к конкретным действиям по итогам стратсессии (не «просто договорились о чем-то» — сессия должна заканчиваться проработанным, прочувствованным глубоко каждым участником — а не формальным — планом действий, содержащим критерии результатов, в том числе промежуточных).

Примерные этапы проведения стратегической сессии:

  1. Подготовка (создание рабочей атмосферы).
  2. Целеполагание.
  3. Анализ текущей ситуации.
  4. Прогноз.
  5. Определение альтернатив.
  6. Оценка и выбор альтернативной стратегии.
  7. Проработка принятого решения в деталях.
  8. Определение критериев эффективности реализации выбранной стратегии.
  9. Каскадирование целей и задач, формирование плана действий.
  10. Завершение.

Наиболее распространенные сложности при проведении стратегических сессий:

  • Ограничение времени.
  • Низкая мотивация участников.
  • Отсутствие исходной информации для принятия решений или ее низкое качество.
  • Конфликты, противоречия интересов.
  • Отсутствие условий для эффективной непрерывной работы участников (отвлечения, шумное помещение, не снятые барьеры стереотипного мышления в начале и проч.).

Все эти сложности профессиональный модератор преодолеет мастерски. Ваши ключевые задачи, как клиента-заказчика, сводятся к тому, чтобы поставить цель для стратегической сессии и собрать людей в назначенное время.

Выбрать модератора или фасилитатора несложно — смотрите на опыт и инструментарий, которым пользуется эксперт. Профессионалов на рынке не так много, но достаточно для того, чтобы найти «своего человека».

Несколько советов как выбрать ведущего стратегической сессии:

  • Крайне желательно, чтобы эксперт был знаком с классическими инструментами модерации и фасилитации, прошел соответствующее обучение (имеет сертификат), желательно, у западных мастеров или по западным методикам. Если вы сами проходили обучение, например, у немцев, то понимаете, почему это важно — они продумывают и выверяют каждый «чих» в ходе сессии.
  • У них есть чему поучиться (по сравнению с нашим отечественным «креативным» подходом по принципу «копать примерно здесь»). Приемы визуализации, технологии формулирования опорных вопросов, алгоритмы сценариев — все эти, незаметные для участников, тонкости напрямую влияют на результат стратегической сессии.
  • Попросите потенциального ведущего описать сценарии уже проведенных сессий и показать фото листов флипчартов или иных материалов (необязательно, чтобы тема стратсессии была сходной с вашей). Оцените логичность этапов, качество визуализации, соответствие алгоритма проведенной сессии и результатов поставленной цели. Если у вас есть из кого выбирать, просмотрев 3-4 варианта стратсессий разных ведущих, вы сможете сделать выбор — обычно наглядно невооруженным глазом видна разница подходов и глубина проработки. Если есть возможность получить отзыв от компаний, для которых проводилась та или иная сессия, сделайте это.
  • Хорошо, если ведущий стратсессии имеет достаточно полное представление об устройстве компании, основных управленческих вводных, владеет базовым понятийным аппаратом. Бывает очень забавно, когда, например, в телеком-компании ведущий сессии при слове «миграция абонентов» представляет, как физические люди перемещаются с одной территории на другую и в ходе обсуждения задает вопросы исходя из этого своего понимания (хотя имелся в виду перенос данных абонентов из одной системы в другую). Есть много споров по этому поводу, распространены мнения, что фасилитатору не обязательно разбираться в специфике темы сессии и особенностях бизнеса. И теоретически я с этим согласна — если есть хороший инструмент, правда можно не разбираться. Но практически недостаточный уровень компетентности ведущего может привести к тому, что сессия не будет восприниматься участниками как серьезное значимое мероприятие (будут хихикать меж собой или, что хуже, формально относиться к работе).
  • Если стратегическая сессия крупная и требует вовлечения большого количества ведущих, убедитесь, что у вашего претендента есть опыт разработки и передачи сценариев другим ведущим (чтобы не получилось «кто в лес, кто по дрова», когда у одной рабочей группы формат результата не бьется с форматом результата другой группы).
  • Важна сама персона ведущего стратсессии. С одной стороны, этот человек должен восприниматься топ-менеджерами как партнер, свой человек, а с другой стороны — это «незаметный лидер», управляющий происходящим на сессии. У участников должно создаваться полное впечатление, что вся работа делается ими самими, нет ни одной подброшенной, навязанной идеи или решения со стороны ведущего. Это гарантирует в будущем реализацию принятых решений участниками сессии с большей долей вероятности. В этом смысле харизматичность и яркость тренера, востребованная на тренинговых программах, может в данном случае оказаться минусом. Теоретически, ведущий может быть ярким человеком, но в условиях стратсессии он должен уметь держать внимание на задаче, а не на себе. Это критически важный момент.

Чтобы на этапе выбора модератора-фасилитатора продиагностировать его потенциальную способность быть «серым кардиналом», а не «звездой», обратите внимание, как взаимодействует с вами эксперт на переговорах. Сообщите о любой проблеме, волнующей вас, и посмотрите реакцию потенциального ведущего. Занимается ли он, в ходе беседы, самопозиционированием (не проявил ли себя как нарцисс? Это явление часто встречается среди тех, кто выбирает профессию «рулить группами людей». Или волшебным образом, незаметно для вас, этот человек помог продвинуться в понимании и решении проблемы?).

Неважно, кого вы привлекаете — крупную компанию-подрядчика или фрилансера, который соберет для вас команду ведущих самостоятельно. Смотрите на конкретного человека-исполнителя, а не на бренд и регалии компании. 
Текст

Как самостоятельно провести стратегическую сессию без привлечения профессионального ведущего

Как своими силами без профессионального модератора провести стратсессию.

Как своими силами без профессионального модератора провести стратегическую (или проектную) сессию? Конечно, с привлеченным внешним ведущим сессия будет эффективнее, чем без него, это не обсуждается.

Но ситуации бывают разные: бюджета нет, или не всегда получается встать в расписание к профессиональному ведущему (например, в прошлом году ко мне несколько клиентов обратилось слишком поздно, окон уже не было).

Это не теоретический свод правил, — скорее, мое личное видение, на что стоит обратить внимание.

Итак, сразу к делу: что необходимо учесть при подготовке к сессии своими силами:

1. Четко обозначить цель и ожидаемый результат.

Вы хотите подвести итоги? Обсудить проблемы? Или найти идеи новых проектов? Или вы просто хотите единого четкого понимания планов и согласованной работы в будущих периодах? А возможно, пришло время обсудить рыночную стратегию и маркетинговое позиционирование в целом? Выберите один самый главный вопрос и для него определите цель и формат результата. Не пытайтесь «впихнуть невпихуемое» и «объять необъятное». Лучше качественно и глубоко проработать один вопрос, чем пытаться решить все назревшие мелкие вопросы и проблемы, не погружаясь в их суть.

2. Определите место сессии относительно остальной планово-аналитической работы в компании.

Я встречаю все больше грамотных руководителей, которые понимают: стратегическая сессия – это не «волшебная таблетка» и не «разовая заплатка». Сессия должна быть вплетена в системную деятельность по развитию компании: что-то должно происходить до — и что-то должно происходить после. Давайте разберемся, что именно.

До сессии желательно провести анализ внутренней среды и ситуации на рынке.

По внутренней среде самое простое, что можно сделать – это запустить анонимное исследование персонала с предложением выразить свое мнение о компании и своей работе. Это может быть балльная оценка удовлетворенности и один открытый вопрос. Например, такой: «Выразите свое мнение, что можно изменить или оставить в компании, чтобы эффективность работы и ваша личная удовлетворенность выросли».

Я видела много версий анкет внутренних исследований, иногда это целые многотомники, которые даже дочитать до конца сложно, не то что заполнить. Пожалуйста, не усложняйте, проявите сострадание к людям, включите здравый смысл! Я вас уверяю, людям просто надо дать возможность высказаться в максимально простой форме, с гарантией полной анонимности. И тогда вы услышите больше, чем при использовании сложных многоступенчатых анкет. Лучше потратить время на обработку немного несистемных комментариев, чем потерять суть из-за лишней формальности и тяжести анкеты.

По внешней среде: соберите все имеющиеся готовые маркетинговые исследования, проведите анализ предложения и спроса на интересующих и смежных рынках, оцените свою позицию относительно конкурентов, в том числе косвенных. Получите обратную связь от клиентов — в идеале и от тех, которые вас не выбрали или покинули. Выявите тенденции рынка. Это необходимо делать до сессии силами маркетологов или профессиональных аналитиков. У некоторых моих заказчиков все еще в головах имеется иллюзия, что маркетинговый анализ – это задача для стратегической сессии. Нет, друзья! На стратсессии можно принимать решения, куда двигаться, выбирать стратегию на основе анализа. Заниматься кропотливым сбором рыночной информации и первичной обработкой данных в ходе одного-двух дней работы с полным составом топов нецелесообразно! Иногда на сессии оказываются команды, которые «варятся в собственном соку» и вообще не в курсе того, что происходит снаружи на рынке: что предлагают конкуренты, что думают клиенты и т.д.  Вся аналитическая подготовительная работа по анализу рынка должна проводиться заранее.

После сессии кто-то должен взять на себя задачу курировать намеченные планы. Участники — получить рассылку с принятыми решениями и план работ. Должна быть внедрена система контроля и поддержки реализации решений. Часто необходимо собрать еще 1-2 специальных сессии для проработки наиболее актуальных вопросов, которые не удалось полностью рассмотреть на первом мероприятии.

3. Составьте план сессии и будьте готовы от него отказаться.

Я сейчас предлагаю то, за что меня осудит больше половины моих коллег: модераторов, фасилитаторов, тренеров. Но, как показывает опыт: лучшие сессии – это живые сессии, а не «по регламенту». Да, план нужен. Да, его желательно придерживаться. Но на практике необходимо двигаться от настроения людей, а не от плана. Живые (!) люди сомневаются и принимают решения. Иногда для того, чтобы понять что-то, договориться, принять решение, необходимо быть в моменте, забыть о том, какой конкретно шаг должен быть следующим. Не ставьте регламент во главу угла! Главные фокусы внимания – это конечная цель и настроения людей. Чтобы продвинуться к цели, необходимо быть максимально гибкими и креативными. Еще раз: это живые люди. А все живое развивается по более сложным траекториям, чем мы можем спланировать.

Конечно, нахождение баланса план — импровизация требует опыта или развитой интуиции. Но, как минимум, Вы можете использовать проверочный вопрос: «Для получения итогового желаемого результата что более целесообразно сейчас: жестко следовать плану или внести изменения?»

4. Приготовьте набор фасилитационных (модерационных) инструментов (технологий работы с группой).

Когда за дело берется любитель, сессия может превратиться в бесконечно долгое нудное совещание или в базар. Между тем существует огромное количество способов, как организовать совместную работу, чтобы это было интересно и результативно.

Часть инструментов включите в план, часть держите про запас, если потребуется импровизация.

Найти информацию о фасилитационных инструментах можно в книгах и статьях на эту тему. Или, еще проще: зайдите в специальный магазин для тренеров – там кроме методических пособий можно сразу купить карточки и другие материалы, которые сделают сессию более яркой, интересной. Даже если ничего покупать вы не будете, просто полистайте каталоги: там вы найдете вдохновение и идеи, как выстроить работу (как минимум увидите разные способы организации обсуждения и визуализации). Или просто поговорите с тем, кто проводит сессии – попросите поделиться парой-тройкой рекомендаций по инструментам. Я ни разу не отказывала своим заказчикам и даже людям со стороны, если меня спрашивали рекомендации, как самим провести сессию. Думаю, другие мои коллеги, увлеченные своим делом, также не откажутся дать совет.

5. Не пытайтесь сами продумать всё. 

Вовлекайте других участников для обсуждения приоритетных целей, плана и ключевых вопросов сессии до и во время мероприятия. Даже я ловлю себя иногда на том, что пытаюсь «придумать» сценарий заранее одна. Ничего не надо придумывать. Необходимо лишь фиксировать и упорядочивать ожидания, рационализировать появляющиеся мысли, грамотно задавать вопросы, требующие ответов. И в этом всегда помогает команда. Один в поле не воин, особенно в отношении стратегических сессий.

6. Про непосредственное ведение обсуждений на стратегической сессии…

Пару слов скажу об участниках, не согласных с общим мнением в ходе обсуждений. Секрет успеха стратегической сессии заключается в том, чтобы не отрицать любое мнение, даже если оно идет вразрез со всеми другими. Я не раз сталкивалась с ситуацией, когда, давая возможность высказаться всего одному человеку, не согласному со мнением окружающих, нам удавалось выявить важный риск или даже развернуть целый проект в другую сторону. Сессия нужна не для того, чтобы большинство согласилось. Согласиться должны ВСЕ. И за мнением каждого стоит какое-то основание, какой-то аргумент, который другие могут не замечать. Это принципиально. Иначе это не стратегическая сессия, а обычное совещание. В случае, если даже после длительных обсуждений один или два человека остаются против, необходимо принять решение, что делать с их несогласием. Вопрос должен быть закрыт до того, как все разойдутся. Самый крайний вариант – эти люди покидают команду. На моей практике я пока с таким кардинальным решением не сталкивалась, но теоретически это вполне возможно. Необходимо понимать, что противники идей будут вносить разброд и шатание уже после сессии в работу всей команды. Единство движения команды – критический фактор.

7. Часто возникает вопрос по количеству и уровню участников, а также длительности сессий. Как лучше?

Единого правильного решения здесь нет. По моему опыту, при правильной организации наиболее эффективны сессии с участием 10-25 человек. Обычно это уровень топов и руководителей. В группу участников я также рекомендую включать аналитиков, если они есть в вашей компании. Рядовой аналитик на сессии иногда ценнее, чем высокопоставленный топ-менеджер, так как он знает детали, видит картинку целиком и мыслит системно (не все топ-менеджеры обладают навыками системного мышления, часто это просто хорошие администраторы; а для стратегической сессии нужен стратегический подход, этой компетенции должно быть достаточно). Конечно, сессию можно сделать камерной только для топов на 4-9 человек, но тогда в будущем придется отдельно сталкиваться с вопросом сопротивления и недостаточной вовлеченностью персонала. Стратегическая сессия как ничто другое обеспечивает вовлеченность персонала, вы убиваете сразу двух зайцев – и решения принимаете, и возможное сопротивление возможное прорабатываете.

Никто не запрещает вам сделать стратсессию на 100 и более человек. Но в этой статье мы говорим о самостоятельной организации, поэтому я бы не рекомендовала без профессиональных ведущих запускать такие масштабные мероприятия.

Что касается длительности, то здесь тоже нет одного правильного решения. Я считаю наиболее оптимальными 1-2-дневные сессии. За меньшее время не удастся включить участников и проработать вопросы, а слишком длительный процесс может привести к ненужной усталости. Но, еще раз повторюсь – профессиональный ведущий может что-то сделать за час и может обеспечить вовлеченность даже на долгих дистанциях для больших сессий.

8. Рекомендации по месту проведения и помещению для стратегической сессии.

Крайне рекомендую выезжать за пределы офиса, даже если есть собственная хорошая аудитория. Здесь срабатывает психологический аспект: новое окружение, новая среда, невозможность быстро выбежать «на пару минут» порешать текущий срочный рабочий вопрос. И не экономьте на пространстве! От аудитории действительно зависит успех мероприятия. Участникам должно быть приятно находиться в новом пространстве.

Помещение должно быть светлым, проветриваемым (аудитории без открываемых окон, даже с самыми хорошими кондиционерами, не совсем подходят), без посторонних шумов, навязчивого дизайна (внимание не должно утекать). Хорошо, если для кофе-пауз вместо привычных всем плюшек будут шоколад, орехи, фрукты и нарезки овощей (они способствуют ясности ума, не вызывают тяжести). Кстати, если получится и обеды сделать легкими и здоровыми, это тоже приветствуется.

В аудитории должно быть достаточно свежей воды: чтобы хорошо соображать, необходимо достаточно пить. Кому-то может показаться странным, что я уделила столько внимания таким бытовым вопросам. Но, поверьте моему опыту, ленивые послеобеденные сытые и сонные участники на стратсессии – это не то, что вам нужно.

Технически лучше работать без столов – использовать только стулья и стены. Ученые установили, что творческое мышление работает лучше, если люди стоят, а не сидят, обсуждая что-то вместе. Если столы все же вам ближе и понятнее по духу, постарайтесь организовать мобильное пространство – чтобы была возможность иногда сидеть за столами в группах, а иногда всем вместе «подковой» или рядами. В идеале, чтобы и столы, и стулья двигались (на колесиках).

9. Секрет хорошей групповой динамики — чередование активностей.

Например, типировать все активности на сессии можно так:

— Общий процесс — малые группы – индивидуальная работа

— Стоя – сидя – на ходу

— Творчески без тормозов – критически трезво

— Молча – шумно

— Готовые аналитические инструменты и шаблоны визуализации – свобода творчества

— Смешанные группы – группы по направлениям и подразделениям

— Большие промежутки времени для работы – малые короткие сеты с промежуточными результатами.

Проверьте сценарий программы, не зависаете ли вы на каком-то одном типе активности (например, когда участники все время вместе заняты обсуждениями, сидя за столом, и никогда ничего не делают самостоятельно). И не забывайте о разминках, эмоциональных и интеллектуальных зарядках. Нет ничего хуже, чем попытка разрабатывать стратегические решения с вытянутыми лицами утомленных участников.

В заключении хочу сказать, что для проведения сессии, как и для любого группового мероприятия, нужны прежде всего здравый смысл и способность эмоционально вовлекать людей. Если у вас есть и то, и другое, вы сами, не зная того, скорее всего, изобретете немало модерационных и фасилитационных инструментов. И вполне может оказаться, что ваши инструменты будут ничем не хуже тех, которые предложит профессиональный ведущий стратегических сессий.

Удачи, коллеги!

Текст

Как стратегическая сессия «проявляет» корпоративную культуру

Личное неформальное наблюдение о том, как корпоративная культура проявляется на стратсессиях и как ее можно развивать.

Стратегические сессии я веду с 2010 года. За это время видела сотни самых разных компаний. Настолько разных, что часто возникает вопрос: «Эти люди, эти организации в одном мире живут?!» Ведь это разные космосы! Каждый такой локальный космос — есть не что иное, как корпоративная культура.

Словосочетание «корпоративная культура» для меня не модное слово, а вполне осязаемая категория, которую можно со всей очевидностью наблюдать даже в первые минуты стратегической сессии. Именно она определяет перспективы развития компании на годы.

Первые минуты и даже секунды проявлений менеджеров могут подсказать, как будут выглядеть последующие годы развития бизнеса… 

Это как по цвету языка доктор может сказать, что у вас проблемы с желудком и «к бабке не ходи» скоро проявятся симптомы посерьезнее.

Я иногда чувствую себя таким доктором. Или, скорее, паучихой, которая знает, в каком месте зазвенит, если локально дернуть за паутинку. 

Поэтому почти всегда довеском к стратсессии я предлагаю обучение, меняющее стиль общения людей друг с другом, образ их мыслей, деловое и личностное мировоззрение в целом. Потому что без этого «не полетит» никакая, даже самая крутая и обоснованная, стратегия. Организация должна быть организмом, в котором органы гармонично взаимодействуют друг с другом, а это на 90% определяется корпоративной культурой, корпоративным мировоззрением. 

И здорово, если клиенты соглашаются. Потому что, без ложной скромности, я делаю свое дело хорошо; люди после таких курсов действительно меняются, культура организации становится другой. Может, не всегда случается революция, но позитивные изменения точно прослеживаются.

Для кардинальных изменений одного тренинга и сессии мало, некоторые это понимают и привлекают таких как я на комплексные проекты «под ключ». Но важно то, что этим необходимо управлять. А давайте признаемся честно: именно управлением корпоративной культурой почти никто не занимается… Есть формальные попытки, но когда речь заходит о мировоззрении, звучит фраза «это же личка, а у нас тут бизнес, личку не трогаем». Поэтому как все было, так оно и остается. Хоть объешься этими стратегическими сессиями и чудесными планами… 

Настоящие прорывы и успешные изменения начинаются в сердцах и головах конкретных людей.

Привлекайте профессионалов, способных зажечь и сердца сотрудников и сонастроить их друг с другом вокруг конкретного видения, целей, ценностей.

Текст

10 шагов стратегической мобилизации: как организовать стратегирование

Конкретные прикладные шаги для подготовки к стратегической сессии или для выстраивания процесса стратегирования.

Основная цель предлагаемого подхода:

запустить проект стратегической мобилизации длительностью 2-6 месяцев.

Очно или дистанционно.

Результаты стратегической мобилизации:

  • Четкое понимание стратегической ситуации. 
  • Обоснованное видение развития компании на долгосрочную перспективу.
  • Планы, позволяющие прийти к желаемому результату.
  • Заряженная вовлеченная команда, способная обеспечить результат.

Этим процессом необходимо управлять как комплексным проектом. Поэтому должен быть целостный план и соответствующие подходы к управлению (включая команду проекта, регламенты и проч.).

В таблице указаны основные шаги анализа и примерный перечень мероприятий в рамках стратегической мобилизации.  Многое из этого вы уже, возможно, делаете сами. План ориентировочный, как база для обсуждения.

Что делатьКак делать
1. Определение формата итоговой стратегии и плановРазработка или актуализация итогового шаблона презентации или таблицы, в которых будет отражена стратегия. Наполнение этого документа решениями и показателями, которые уже точно понятны, и открытыми вопросами, по которым необходимо получить ясность.
2. Расширение представлений о том, что происходит на рынкеВсе руководители должны быть вовлечены! На период мобилизации ввести за правило каждому руководителю тратить минимум 2 часа в неделю на расширение представлений о стратегической ситуации и стратегических возможностях (по одному из трех описанных ниже направлений). Сделать четкие календарные планы кто, когда и что делает для расширения представлений о рынке, как информирует остальных о полученной информации. Использовать вторники (или любой день недели) для обсуждения итогов и осмысления полученной информации. Прививать привычку стратегировать на регулярной основе.
2.1. Анализ аналогичных компаний за рубежомПосмотреть, как развиваются аналоги за рубежом. Нанять исследователей (или студентов), или связаться самим с этими компаниями для анализа возможностей сотрудничества и организации стажировок (возможно, только виртуальных в формате интервью экспертов и руководителей). Возможно, придут идеи по партнерствам или использованию чьих-то готовых технологий и бизнес-решений. Сформировать историю развития отрасли на Западе с примерами кейсов (обычно Россия отстает на 3-10 лет — это значит, можно учиться на чужих ошибках западных коллег).
2.2. Конкурентный анализВыяснить, какие технологии собираются развивать конкуренты, на какие услуги и рынки делают ставки. Возможно, будет достаточно просто спросить у знакомых, работающих в этих организациях. Или инициировать бизнес-разведку. Альтернативный вариант – вовлечь некоторых конкурентов в партнерство по совместной разработке типичных решений и в осмысление будущего отрасли (например, инициировать отраслевую конференцию или создание делового сообщества).
2.3. Анализ передовых компаний из других отраслейОрганизовывать стажировки в высокотехнологичные бизнесы или компании с продвинутой корпоративной культурой. Каждый руководитель должен посетить минимум 2 компании за год. Можно в России, можно за рубежом. Есть сервисы по организации стажировок – можно ими воспользоваться. Или искать и организовывать самим такие возможности. Не пренебрегать этим пунктом! Нужно вытряхивать «из коробочек» менеджеров, показывать, как бывает. Делать на регулярной основе обзоры интересных новостей и технологий в области управления, маркетинга, технологий, стартапов, и направлять всем руководителям (минимум один раз в неделю; при этом лучше, если обзоры готовят сами руководители в порядке дежурства по неделям или по направлениям исследования на регулярной основе).
3. Анализ текущих и потенциальных клиентовРазработка и обучение всех руководителей алгоритму для проведения глубинного интервью с представителями клиентов. Устанавливать личный контакт для сбора обратной связи в относительно неформальном режиме. Каждый руководитель проводит минимум три интервью с представителями заказчиков (опрашивать минимум 3-4 руководителей или сотрудников от каждой компании). Цели интервью – выявление уровня удовлетворенности, возможность из первых уст услышать обратную связь, диалог о потенциальных возможностях расширения сотрудничества, сбор идей для изменения сервисов, идей для новых продуктов, запрос рекомендаций, повышение уровня лояльности и даже допродажи. Системный анализ типов клиентов и их потребностей (имеющихся и потенциальных) – на основе интервью и маркетинговых данных. Возможно, в формате очной сессии. По типажам «поиграть» в клиента, побыть в его шкуре. Все руководители и менеджеры должны интуитивно чувствовать потребности и настроения клиентов. Этим пунктом точно нельзя пренебрегать! Оценить объем рынка и потенциал по каждому типажу, оценить конкурентную ситуацию и другие параметры для каждого типа клиентов (кто еще им предлагает услуги или с чем соприкасаются клиенты). 

Отдельно запуск маркетинговых исследований по новым нишам.
4. Систематизация возможных направлений развития услуг и первичный выбор приоритетов в развитии рынков и услугОпределение, какие услуги в принципе могут быть востребованы рынком. Что из этого мы хотим и можем делать. Формирование желаемого образа будущего компании. Определение четкого перечня вариантов развития рынков и услуг и оценка каждого варианта исходя из собранной в пунктах 2 и 3 информации. Формирование перечня приоритетных направлений развития по рынкам и услугам. По каждому направлению формирование образа идеального результата с точки зрения клиентов – как техзадание на проработку внутренних процессов. Список приоритетов может постоянно корректироваться в зависимости от новых собранных вводных на каждом этапе. 
5. Систематизация бизнес-процессов и задач по их оптимизацииФормирование единой карты бизнес-процессов и задач по их развитию. Важно сделать укрупненную структуру процессов и сформулировать образ идеального результата для каждого процесса, чтобы с этим пониманием уже исследовать технологические решения, которые есть на рынке, или запускать свои проекты разработок.
6. Разработка технологической стратегии и формирование итогового перечня приоритетных направлений развитияФормирование списка технологий, которые в принципе прямо или косвенно могут использоваться для бизнеса. Привлечение внешних экспертов для рассмотрения возможности и целесообразности применения различных технологий, а также определение путей их внедрения (покупка стартапов, запуск своих проектов, партнерства и т.д.). Не пренебрегать привлечением внешних экспертов – нужны опытные люди, которые расскажут все подводные камни, и при этом не заинтересованные в продаже. Они же еще могут помочь сбивать цену в случае закупок каких-то технологий. Формирование технологической стратегии. Формирование итоговой стратегии по рынкам и услугам, скорректированной с учетом выбранных путей развития технологий.  
7. Разработка планов развития персонала и системы управленияИсследование, в каком настроении сейчас люди, уровень вовлеченности и в целом уровень жизненной энергии. Еще одна итерация осмысления планов: уточнение, какой персонал необходим и подходов к развитию персонала. Определение требований к процессам управления и развитию управленческой команды.
8. Определение подходов к инвестициямОпределение параметров и объема необходимых инвестиций и путей привлечения средств. Оценка фактической возможности привлечения необходимых ресурсов для инвестиций. Корректировка всех решений и планов, разработанных ранее, с учетом инвестиционных возможностей.
9. Формирование итогового скорректированного стратегического плана и детальных планов действийФормулировки итоговых целей, детализация по подразделениям и ответственным с разбивкой по годам и детальный план на 20… г
10. Выведение стратегирования в первый приоритет на ближайшие 5-6 месяцев. Системное управление этим процессом.Это не то, что нужно делать, когда остается время от операционных вопросов, а то, что является в данной ситуации главным приоритетом. Четко понимать, на каком этапе стратегического процесса находитесь, периодически рефлексировать, насколько эффективно идет движение. Например, так ли проводить совещания в ходе стратегирования, так ли распределять ответственность, такие ли сроки, тех ли привлекаем и т.д. То есть, 80-90% времени – стратегический процесс, 10-20% – осмысление и доработка самого процесса работы. Привлечь или назначить фасилитатора процесса стратегирования. Лучше, двух – внешнего и внутреннего. Внутренний отвечает за расписания, проверку качества работ. Внешний – за методологию, решение сложных вопросов, вкрапление драйва.  На период стратегической мобилизации каждый руководитель из топ-команды должен тратить минимум 6 часов в неделю на вопросы стратегирования. Можно вести учет и анализ, насколько эффективно удается распоряжаться этим временем.

Задачи фасилитаторов стратегирования:

  • Координация действий команды по этапам стратегической мобилизации.
  • Организация обсуждений на очных и дистанционных встречах и системы фиксации промежуточных результатов (в том числе на виртуальных досках).
  • Оптимизация затрачиваемых ресурсов на процесс стратегирования, поиск решений как что-то сделать проще или эффективнее.
  • Мотивация и вовлечение членов команды в более глубокое понимание стратегической ситуации и в проработку конкретных решений. Обеспечение ритмичности и высокой энергетики в работе команды стратегирования. 
Текст

Эффективная система организационно- распорядительной документации и формализация деятельности

На определенном этапе деятельности перед руководителем встает проблема стандартизации процедур и правил в организации. Полностью неформальное…

На определенном этапе деятельности перед руководителем встает проблема стандартизации процедур и правил в организации. Полностью неформальное управление становится невозможным, когда компания переживает интенсивный рост. Число сотрудников, продуктов и клиентов не позволяет эффективно координировать работу лишь спонтанными управленческими воздействиями. В такой ситуации встает вопрос о внедрении бюрократических методов работы в организации. Главная проблема, с которой сталкивается руководитель — как лучше подойти к вопросу регламентации деятельности:

— какие нормативные документы должны быть разработаны для эффективной регламентации деятельности;

— кто должен отвечать за процесс разработки таких документов;

— как лучше подойти к процессу разработки внутренних нормативных актов (последовательность действий, состав и структура документов, сроки разработки);

— как в дальнейшем поддерживать актуальность разработанных нормативных актов, не затрачивая дополнительных ресурсов.

Данный ряд вопросов можно продолжить. И хорошо, если этими вопросами руководитель озадачивается до начала стихийной бюрократизации. Как правило, регламентирующие документы появляются как грибы, пока не набирается многотомник, содержащий противоречащие друг другу несистематизированные нормативные акты, игнорируемые персоналом или, что еще хуже, приводящие к внутренним конфликтам в организации. В любом случае, грамотный подход к созданию бюрократической системы исключил бы все эти и другие проблемы.

Выделяют следующие характеристики рациональной бюрократии:

  • четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
  • иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  • наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
  • дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;
  • осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.


Кроме того, принцип рациональной бюрократизации деятельности напрямую связан с творческим процессом в организации. Как показывает практика, оригинальность мышления, интуиция и индивидуальные способности отдельных сотрудников могут оказывать на эффективность работы даже большее влияние, чем строгое описание и соблюдение регламента. Но не стоит думать, что закрепление стандартов и правил лишает сотрудников шанса подходить к работе творчески. Напротив, часто упорядочивание деятельности ведет к высвобождению времени персонала для творческого процесса. Если, конечно, вам не придет в голову формализовать мыслительные и творческие процессы и поставить ограничения на полет мысли в погоне за порядком.

При чрезмерной формализации деятельности предприятие получает обратный эффект — потерю гибкости, увеличение конфликтов, снижение общей эффективности управления, низкую удовлетворенность клиента. За примером далеко ходить не придется — все знакомы с бюрократической системой административных органов в нашей стране.

Очень часто новые положения и бизнес-процессы так и остаются на бумаге, без воплощения в реальной деятельности.

Вот только несколько причин, почему не работают внутренние нормативные акты:

  • слабая поддержка руководством нововведений, низкий контроль и дисциплина исполнения;
  • некорректные регламенты по отношению к реальной ситуации и требованиям среды (как правило, связано с несистемным подходом к разработке новых документов или отсутствием механизмов их актуализации);
  • навязывание новых порядков в организации без привлечения к процессу разработки заинтересованных лиц;
  • большое количество «воды» и объемность документов, что делает их неудобными в использовании;
  • привычное отношение персонала к нормативному документу как к формальности, а не как к руководству к действию или закону (характерно для крупных предприятий, где еще существуют многотомные сборники положений и инструкций, доставшихся в наследство от советского времени);
  • методологические, организационные и технические подходы каждого регламента или их группы вступают в противоречие друг с другом или с главной целью деятельности организации.


Одна из простых иллюстраций таких противоречий — когда в должностной инструкции сотрудника не отражены обязанности, предусмотренные в какой-либо процедуре. Поэтому при исполнении задания часто возникают конфликты. Еще один пример: в одной из исследуемых нами организаций среди утвержденных документов были Положение о мотивации, Положение об оплате труда и Положении о премировании. Все три документа использовали разные понятия и определения, не говоря уже о том, что их содержание в принципе противоречило друг другу.

Классическая ситуация, когда формально закрепленные функции какого-либо подразделения в организации не соответствуют действительности. Или нередкое явление, что формулировки в подобных документах можно трактовать в нескольких вариантах, что также является источником проблем в организации. Такая проблема не является специализированной особенностью для компании — разночтения всегда сопровождают законотворчество на более высоком уровне, особенно это актуально для нашей страны.

Таким образом, сам факт наличия в вашей компании каких-либо регламентирующих документов не является залогом успешной реализации видения руководства. Именно поэтому профессиональный подход к формализации деятельности имеет важное значение.

Внедрение процедур и положений должно базироваться на осмысленном понимании того, какие изменения планируются и к чему они приведут. Вопросы философии управления часто повисают в воздухе. Руководитель может озадачиться духовностью менеджмента или иными категориями философии. Он может часами думать или теоретизировать, но как только дело доходит до практики, применяет привычные методы работы, которые слишком далеки от заявленных стратегий в нормативном акте. В этом главная сложность — нормативные акты должны быть реализуемыми.

Кроме того, способы построения системы внутренних нормативных актов на каждом предприятии могут варьироваться, причем выбор конкретного пути определяется прежде всего целями создания регламентов, имеющимися ресурсами и здравым смыслом.



В моей практике встречаются обычно компании, ставящие главной целью разработки внутренних нормативных актов закрепление ответственности, так как большое количество конфликтов и сбоев связано именно с этой проблемой. Некоторые компании ставят основной целью сокращение издержек, повышение качества продукции или что-то еще.


Безусловно, нельзя сказать, что создание и поддержание регламентов преследует только одну из перечисленных или иную цель — все они связаны между собой. Но, как показывает практика, отсутствие четко определенной цели при разработке документов приводит к неэффективности всей системы. Сотрудники могут увлечься разработкой положений, отрываясь от основного производственного процесса. Или, напротив, наиболее важные моменты, нуждающиеся в формализации, будут упущены.

Важной составляющей проекта описания нормативных актов предприятия является унификация документов. Цель унификации — сокращение общего количества документов, повышение их качества, снижение трудоемкости их создания и работы с ними, увеличение оперативности и достоверности записи и восприятия зафиксированных данных.

Унифицировать документы необходимо по следующим направлениям:

— по смысловой части;

— по форме документов.

Кроме того, могут быть унифицированы технологические процессы создания документов и работы с ними.

Важный фактор, влияющий на создание регламентов — это имеющиеся в распоряжении организации ресурсы. Так, значительно отличается ход разработки регламентов, если в наличии имеются специальные инструменты и шаблоны.

В своей работе, например, мы использовали программное обеспечение, позволяющее создавать целостную взаимоувязанную систему внутренних нормативных актов на предприятии. При такой технологии создание и оптимизация каждого нормативного документа занимает минимум времени, так как при внесении изменения в один из документов данные отражаются во всех с ним связанных. Ни один документ «не выпадет» из системы и не будет противоречить какому-либо другому. Преимущество перед обычной разработкой документов здесь очевидно.

Подобную программу можно разработать самостоятельно или использовать те, что предлагаются сегодня на рынке.

Другим ресурсом, облегчающим работу, при отсутствии возможности использовать программное обеспечение, может стать набор шаблонов регламентирующих документов. Иногда сложно выразить грамотно идею создания какого-либо документа, самому разработать его структуру, продумать порядок внесения изменений и т.д. Поэтому довольно часто руководители прибегают к использованию шаблонов документов различных внутренних нормативных актов, которые можно встретить на сайтах, посвященных стандартам качества, процессному подходу, можно приобрести у консультантов, скопировать из какого-либо справочника, книги или найти в ином месте. Главное в таком случае — использовать шаблонную методологию, а не содержание.

Основная ошибка при использовании шаблонов заключается в том, что руководитель предприятия берет различные формы документов из разных источников. Тем самым часто нарушается системность в создании внутренних нормативных актов, что влияет на общую эффективность исполнения документов. Кроме того, специфика деятельности и привычная в организации терминология делают изданные документы непонятными для исполнителей, а значит, их эффективность снижается. Но это скорее частный случай. Примеров некорректного использования шаблонов достаточно много, привести их в данной статье не представляется возможным.

Отдельно стоит упомянуть, что часто в процессе разработки системы внутренних нормативных актов имеет место полный отказ от документов, ранее утвержденных в компании. Большинство организаций, имеющих собственную историю развития, имеют какие-то наработки. Важно не отказываться от доступных ресурсов, но критически подойти к тому, что уже есть. Возможно, имеет смысл обновить существующие регламенты, оставив их структуру в том же виде. Но это, скорее, исключение, чем правило. Чаще всего целесообразнее применить системный подход к созданию внутренних нормативных актов в течение процесса формализации. И уже в ходе проекта адаптировать старые регламенты к общей модели, изменяя структуру документов, оформление и содержание в соответствии с выбранной методологией.

Наиболее значимым ресурсом при создании и оптимизации внутренних актов, безусловно, служит квалифицированный и мотивированный персонал, принимающий участие в разработке. Здесь важен не только опыт создания подобных документов, но и понимание целей документа и его места в общей системе управления. Кроме того, сотрудники должны иметь достаточно времени для выполнения этой работы, чтобы не задерживать основной производственный процесс. Часто для решения подобных задач руководители предпочитают привлекать консультантов или выделять специализированные подразделения, в ведении которых находится управление внутренней нормативной документацией. Это — оправданный шаг, но при условии, что разработкой и оптимизацией документов аналитики и специалисты компании будут заниматься совместно, при этом первым отводится методологическая поддержка, а специалистам — содержательная часть. Примером такого разделения труда может служить компания, где системный аналитик несет ответственность за общую координацию работы с внутренними нормативными актами. Данная должность предусматривает функции разработки и реализации методологии, в соответствии с которой строятся регламенты. Такой специалист также оказывает консультационную помощь ответственным за разработку документа сотрудникам. Кроме того, одна из важных задач подобного специалиста — контроль исполнения и оптимизации нормативных актов на предприятии. Как правило, им осуществляется не прямой контроль, а разработка механизмов «встроенного» контроля.

Интересно обратиться к процессу описания регламентов для организации. До начала проекта обычно уже существует ряд «островковых» документов, часто формальных, но теоретически эффективных. Рекомендуется на первом этапе выстроить систему утвержденных и разработанных регламентов, определить «пустые места» в этой системе, выявить «мертвые» и неработающие документы. Для этого могут использоваться модель бизнес-процессов, матрица функций и объектов управления или иерархия документов в виде схемы. Затем необходимо определить приоритеты и систему, в соответствии с которой будут прописываться дальнейшие регламенты. Как правило, это Положение о моделировании, Положение о системе управления и ряд других документов. Важно не увлекаться технологиями и порядком, а слушать здравый смысл.

Допустим, руководитель решил приступить к систематизации деятельности и внедрению методов рациональной бюрократии. Это может быть связано с началом какого-либо проекта совершенствования деятельности (бюджетирование, постановка стратегического или внедрение процессного подхода и др.) или с простым желанием привести дела в порядок.

Первое, что необходимо сделать — поставить цель, которой должна служить система регламентов. После этого логично провести исследование существующей нормативной базы на предприятии. Изучение существующих нормативных документов позволяет выявить главные причины недостатков управления организацией, в которой проводятся исследования. После подробного анализа можно приступать к разработке новых локальных нормативных актов, которая начинается с унификации создаваемых документов. Кроме того, на данном этапе важно определить наличие всех необходимых для проекта ресурсов, о которых сказано выше.


Важно с самого начала определиться, каким образом на предприятии будет проходить формализация деятельности — революционным или эволюционным способом. Обычно выделяют три пути:

  • Постепенное совершенствование. Такой подход предполагает последовательное методичное совершенствование процессов в организации, пересмотр и оптимизацию нормативных актов. Можно сказать, что такой подход опирается на философию Кайдзен или иные теории, придерживающиеся мягких, но регулярных изменений к лучшему. Постепенная бюрократизация связана с минимальными рисками и сопротивлением со стороны персонала, но есть и отрицательный момент — время. Современные условия требуют от компаний способности быстро перестраивать процессы и реализовывать кардинальные инновационные проекты. Если компания в течении долгих лет следовала оперативным целям и особого внимания системе управления не уделяла, проблем может накопиться столько, что их решение в оперативном порядке просто невозможно — потребуется более радикальный проект. Рекомендуется использовать мягкое внедрение формальных методов управления для предприятий, характеризующихся относительной стабильностью на рынке.
  • Выборочное описание и регламентация отдельных объектов и процессов. Так, в рамках одной организации выделяются ключевые элементы, формализация которых реализуется в рамках различных проектов. Таким путем идут обычно компании, где критические факторы успеха сосредоточенны в определенных известных областях. Для эффективной работы здесь не требуется коренного преобразования системы в целом, а лишь частичная избирательная формализация. Мы не рекомендуем идти этим путем тем, кто ставит целью сбалансированное стратегическое развитие компании. Одна гиперразвитая область в организации не может быть оазисом эффективности. Таким образом есть риск превращения остальных элементов системы управления в заброшенную пустыню. Нам же нужен слаженно действующий, здоровый во всех отношениях организм.
  • Разработка целостной системы нормативных актов с нуля в организации. Такой путь связан с высокими рисками. Он подходит для тех, кто уверен в своих силах и желает добиться улучшения всех показателей деятельности в кратчайшие сроки. Подобные проекты должны сопровождаться максимальным вниманием со стороны высшего руководства компании. Кроме того, на первый план выходит лидерство как критерий эффективности проекта в целом.

Итак, проблема выбора способа и пути формализации деятельности — задача непростая, требующая определенных знаний. Для того, чтобы регламентирующие документы на предприятии стали не ограничениями, а стержнем управления, необходимо системно подходить к разработке внутренних нормативных актов. Важно определить цель и способ формализации деятельности, унифицировать формы и структуру документов, обеспечить методологическую поддержку разработки для ответственных специалистов. В конечном счете, от того, насколько грамотно руководство компании подойдет к созданию внутренних актов, зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

Текст

8 тезисов о решении проблем и преодолении препятствий

Тезисно 8 идей, полезных для решения проблем и сложностей

Полезные идеи на случай столкновения со сложностями и препятствиями.


1. Проблема или препятствие — это столкновение человека с его индивидуальными границами. Решая проблему, мы расширяем границы, развиваемся, растем. 

2. Решают не проблемы, а задачи. Поэтому, чтобы решить проблему, необходимо трансформировать ее в задачу. 

3. Трансформация проблемы в задачу — это навык, его можно и нужно развивать. 

4. Способов трансформации проблемы в задачу много, один из самых простых и эффективных — задавать вопросы в отношении проблемы. 

5. Существует огромное количество методов поиска решений задач. Искусство заключается в способности использовать разные инструменты, не замыкаясь на одном. 

6. Одну проблему можно трансформировать в большое множество задач, ее решающих. Каждая задача имеет множество решений. Искусство заключается в том, чтобы не ограничивать себя узким кругом задач или решений. 

7. Неспособность справляться с проблемами приводит к стрессу и другим отрицательным эмоциям и проявлениям, в том числе к лени и апатии. Развитый навык решения проблем и преодоления препятствий играет огромное значение в развитии позитивного мышления. 

8. К нерешаемым проблемам относятся: не наши проблемы, не существующие проблемы, неизвестные проблемы, проблемы, которые мы не хотим решать и те проблемы, которые мы решать не умеем. Все остальное решаемо. Объективная оценка возможностей решения повышает шансы на изменение ситуации и своего отношения к ней. 


Желаю вам всех благ! Дерзайте, решайте, получайте результаты!

Хотите провести стратегическую сессию?
Буду рада помочь!