Основная цель предлагаемого подхода:

запустить проект стратегической мобилизации длительностью 2-6 месяцев.

Очно или дистанционно.

Результаты стратегической мобилизации:

• Четкое понимание стратегической ситуации. 
• Обоснованное видение развития компании на долгосрочную перспективу.
• Планы, позволяющие прийти к желаемому результату.
• Заряженная вовлеченная команда, способная обеспечить результат.

Этим процессом необходимо управлять как комплексным проектом. Поэтому должен быть целостный план и соответствующие подходы к управлению (включая команду проекта, регламенты и проч.).

В таблице указаны основные шаги анализа и примерный перечень мероприятий в рамках стратегической мобилизации.  Многое из этого вы уже, возможно, делаете сами. План ориентировочный, как база для обсуждения.

Что делать	Как делать
1. Определение формата итоговой стратегии и планов	Разработка или актуализация итогового шаблона презентации или таблицы, в которых будет отражена стратегия. Наполнение этого документа решениями и показателями, которые уже точно понятны, и открытыми вопросами, по которым необходимо получить ясность.
2. Расширение представлений о том, что происходит на рынке	Все руководители должны быть вовлечены! На период мобилизации ввести за правило каждому руководителю тратить минимум 2 часа в неделю на расширение представлений о стратегической ситуации и стратегических возможностях (по одному из трех описанных ниже направлений). Сделать четкие календарные планы кто, когда и что делает для расширения представлений о рынке, как информирует остальных о полученной информации. Использовать вторники (или любой день недели) для обсуждения итогов и осмысления полученной информации. Прививать привычку стратегировать на регулярной основе.
2.1. Анализ аналогичных компаний за рубежом	Посмотреть, как развиваются аналоги за рубежом. Нанять исследователей (или студентов), или связаться самим с этими компаниями для анализа возможностей сотрудничества и организации стажировок (возможно, только виртуальных в формате интервью экспертов и руководителей). Возможно, придут идеи по партнерствам или использованию чьих-то готовых технологий и бизнес-решений. Сформировать историю развития отрасли на Западе с примерами кейсов (обычно Россия отстает на 3-10 лет — это значит, можно учиться на чужих ошибках западных коллег).
2.2. Конкурентный анализ	Выяснить, какие технологии собираются развивать конкуренты, на какие услуги и рынки делают ставки. Возможно, будет достаточно просто спросить у знакомых, работающих в этих организациях. Или инициировать бизнес-разведку. Альтернативный вариант – вовлечь некоторых конкурентов в партнерство по совместной разработке типичных решений и в осмысление будущего отрасли (например, инициировать отраслевую конференцию или создание делового сообщества).
2.3. Анализ передовых компаний из других отраслей	Организовывать стажировки в высокотехнологичные бизнесы или компании с продвинутой корпоративной культурой. Каждый руководитель должен посетить минимум 2 компании за год. Можно в России, можно за рубежом. Есть сервисы по организации стажировок – можно ими воспользоваться. Или искать и организовывать самим такие возможности. Не пренебрегать этим пунктом! Нужно вытряхивать «из коробочек» менеджеров, показывать, как бывает. Делать на регулярной основе обзоры интересных новостей и технологий в области управления, маркетинга, технологий, стартапов, и направлять всем руководителям (минимум один раз в неделю; при этом лучше, если обзоры готовят сами руководители в порядке дежурства по неделям или по направлениям исследования на регулярной основе).
3. Анализ текущих и потенциальных клиентов	Разработка и обучение всех руководителей алгоритму для проведения глубинного интервью с представителями клиентов. Устанавливать личный контакт для сбора обратной связи в относительно неформальном режиме. Каждый руководитель проводит минимум три интервью с представителями заказчиков (опрашивать минимум 3-4 руководителей или сотрудников от каждой компании). Цели интервью – выявление уровня удовлетворенности, возможность из первых уст услышать обратную связь, диалог о потенциальных возможностях расширения сотрудничества, сбор идей для изменения сервисов, идей для новых продуктов, запрос рекомендаций, повышение уровня лояльности и даже допродажи. Системный анализ типов клиентов и их потребностей (имеющихся и потенциальных) – на основе интервью и маркетинговых данных. Возможно, в формате очной сессии. По типажам «поиграть» в клиента, побыть в его шкуре. Все руководители и менеджеры должны интуитивно чувствовать потребности и настроения клиентов. Этим пунктом точно нельзя пренебрегать! Оценить объем рынка и потенциал по каждому типажу, оценить конкурентную ситуацию и другие параметры для каждого типа клиентов (кто еще им предлагает услуги или с чем соприкасаются клиенты).  Отдельно запуск маркетинговых исследований по новым нишам.
4. Систематизация возможных направлений развития услуг и первичный выбор приоритетов в развитии рынков и услуг	Определение, какие услуги в принципе могут быть востребованы рынком. Что из этого мы хотим и можем делать. Формирование желаемого образа будущего компании. Определение четкого перечня вариантов развития рынков и услуг и оценка каждого варианта исходя из собранной в пунктах 2 и 3 информации. Формирование перечня приоритетных направлений развития по рынкам и услугам. По каждому направлению формирование образа идеального результата с точки зрения клиентов – как техзадание на проработку внутренних процессов. Список приоритетов может постоянно корректироваться в зависимости от новых собранных вводных на каждом этапе.
5. Систематизация бизнес-процессов и задач по их оптимизации	Формирование единой карты бизнес-процессов и задач по их развитию. Важно сделать укрупненную структуру процессов и сформулировать образ идеального результата для каждого процесса, чтобы с этим пониманием уже исследовать технологические решения, которые есть на рынке, или запускать свои проекты разработок.
6. Разработка технологической стратегии и формирование итогового перечня приоритетных направлений развития	Формирование списка технологий, которые в принципе прямо или косвенно могут использоваться для бизнеса. Привлечение внешних экспертов для рассмотрения возможности и целесообразности применения различных технологий, а также определение путей их внедрения (покупка стартапов, запуск своих проектов, партнерства и т.д.). Не пренебрегать привлечением внешних экспертов – нужны опытные люди, которые расскажут все подводные камни, и при этом не заинтересованные в продаже. Они же еще могут помочь сбивать цену в случае закупок каких-то технологий. Формирование технологической стратегии. Формирование итоговой стратегии по рынкам и услугам, скорректированной с учетом выбранных путей развития технологий.
7. Разработка планов развития персонала и системы управления	Исследование, в каком настроении сейчас люди, уровень вовлеченности и в целом уровень жизненной энергии. Еще одна итерация осмысления планов: уточнение, какой персонал необходим и подходов к развитию персонала. Определение требований к процессам управления и развитию управленческой команды.
8. Определение подходов к инвестициям	Определение параметров и объема необходимых инвестиций и путей привлечения средств. Оценка фактической возможности привлечения необходимых ресурсов для инвестиций. Корректировка всех решений и планов, разработанных ранее, с учетом инвестиционных возможностей.
9. Формирование итогового скорректированного стратегического плана и детальных планов действий	Формулировки итоговых целей, детализация по подразделениям и ответственным с разбивкой по годам и детальный план на 20… г
10. Выведение стратегирования в первый приоритет на ближайшие 5-6 месяцев. Системное управление этим процессом.	Это не то, что нужно делать, когда остается время от операционных вопросов, а то, что является в данной ситуации главным приоритетом. Четко понимать, на каком этапе стратегического процесса находитесь, периодически рефлексировать, насколько эффективно идет движение. Например, так ли проводить совещания в ходе стратегирования, так ли распределять ответственность, такие ли сроки, тех ли привлекаем и т.д. То есть, 80-90% времени – стратегический процесс, 10-20% – осмысление и доработка самого процесса работы. Привлечь или назначить фасилитатора процесса стратегирования. Лучше, двух – внешнего и внутреннего. Внутренний отвечает за расписания, проверку качества работ. Внешний – за методологию, решение сложных вопросов, вкрапление драйва.  На период стратегической мобилизации каждый руководитель из топ-команды должен тратить минимум 6 часов в неделю на вопросы стратегирования. Можно вести учет и анализ, насколько эффективно удается распоряжаться этим временем.

Задачи фасилитаторов стратегирования:

• Координация действий команды по этапам стратегической мобилизации.
• Организация обсуждений на очных и дистанционных встречах и системы фиксации промежуточных результатов (в том числе на виртуальных досках).
• Оптимизация затрачиваемых ресурсов на процесс стратегирования, поиск решений как что-то сделать проще или эффективнее.
• Мотивация и вовлечение членов команды в более глубокое понимание стратегической ситуации и в проработку конкретных решений. Обеспечение ритмичности и высокой энергетики в работе команды стратегирования.