Прежде всего, предлагаю договориться, что мы называем стратегической сессией, и определить, для чего она проводится.

Стратегическая сессия — это форма групповой работы, направленная на совместную разработку стратегически значимых решений организации, с участием ключевых руководителей компании.

Цели стратегических сессий:

• Разработка стратегии компании или значимого проекта.
  
• Поиск и проработка решения для выхода из трудной ситуации (случившейся или ожидаемой).
  
• Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов (случаи, когда стратсессия прежде всего преследует цель командообразования).
  
• Приращение знаний о каком-либо вопросе или изменение отношения к какой-либо теме (это случаи, когда стратсессия связана с учебными или пропагандистскими целями).

Ниже представлены примеры целей некоторых уже проведенных конкретных стратегических сессий (словами заказчика с небольшой редакцией автора статьи).

• «Сделать так, чтобы руководители региональных представительств (150 человек) признали, что качество работы с клиентами у них неудовлетворительное, и что ответственность за это лежит на них самих, а не на управляющей компании. После стратсессии участники должны выйти с конкретными идеями и планами как повышать качество сервиса у себя в представительствах, должны искренне хотеть эти планы реализовать».
  
• «Найти возможности сокращения бюджета на 10% на предстоящий год и сформировать оптимизированный план развития компании».
  
• «Разработать стратегию и план запуска нового направления бизнеса N, обеспечить единое видение нового бизнеса среди всех членов команды».
  
• «Выявить все дублирующие друг друга (прямо и косвенно) проекты, запущенные в компании, обеспечить интеграцию проектов между собой и с целями компании, сформировать единую программу проектов».

Результатами стратсессий обычно являются:

• Проработанные решения и планы.
  
• Трансляция важной информации или идей (участники «прониклись» идеями).
  
• Единое видение и командный дух.
  
• Новые идеи и альтернативные стратегии.

Стратегической сессией, как правило, управляет модератор, используя, соответственно, методы модерации и фасилитации. От профессионализма этого человека зависит то, насколько успешна будет работа всей группы. Так как в стратегических сессиях обычно принимают участие руководители и эксперты, время которых стоит довольно дорого, целесообразно привлекать для роли модератора-фасилитатора профессионала. В противном случае, стратсессия может превратиться в «съезд народных депутатов», многоголосье, «переливание из пустого в порожнее», не ведущее к единому видению и решению задачи.

Модерация отличается от фасилитации тем, что в ней имеется конкретный четкий алгоритм работы группы. А фасилитация — это, скорее, набор различных методов групповой работы, скомпонованных по усмотрению ведущего; какого-либо жесткого универсального сценария нет.

Почему важен именно профессиональный модератор, фасилитатор? Ведь можно назначить кого-то из своих руководителей или экспертов для координации работы группы. Приведу основные аргументы:

• Профессиональный модератор, фасилитатор может изначально разработать максимально оптимальный сценарий работы, исходя из поставленной цели.
  
• Он может подобрать оптимальные инструменты и формы работы для каждого этапа стратсессии так, чтобы работать было интересно, и при этом каждая минута коллективной работы помогала продвигаться к цели.
  
• Умеет управлять динамикой группы, работать с сопротивлением отдельных участников, вовлекать тех, кто не вовлекается, нейтрализовать деструктивно-активных участников, и т.д.
  
• Обеспечивает эффективную визуализацию задач, фиксацию решений группы (не просто записать на флипчарт умные идеи, а обеспечить структурированные записи, которые можно и удобно использовать в дальнейшем. Сама по себе визуализация является целым искусством).
  
• Выступает независимым арбитром, обеспечивает непредвзятость и увеличивает шансы найти, услышать и проработать здравые идеи, даже если они идут в противоречие с идеями руководителей участников стратсессии (часто бывает, что значимые идеи не появляются по простой причине: слишком сильное влияние руководителя на умы участников стратсессии — это в том случае, если стратсессией управляет кто-то из своих, а не внешний эксперт-модератор).

Вот пример фразы руководителя компании, для которой я проводила стратегическую сессию: «Почему мы сами не можем, работая вместе (на совещаниях, например), достигнуть таких же результатов?! Люди те же, времени столько же, изначальные проблемы и задачи аналогичные, а результат совместной работы совсем другой.»

 Чтобы оценить значимость привлечения профессионала, предлагаю посмотреть на примеры целей, приведенные в этой статье выше. Если вы чувствуете уверенность, что могли бы обеспечить результат по этим целям, например, в течение 1 рабочего дня, возможно, экспертный ведущий вам и правда не нужен. Но, как правило, чтобы уложиться в ограниченное время и обеспечить результат с требуемым качеством, без соответствующего эксперта не обойтись. 

Важные факторы, влияющие на успех стратегической сессии:

• Тщательная подготовка (80% времени по отношению ко времени проведения — каждая деталь должна быть продумана).
• Вовлечение участников (с использованием соответствующих технологий).
• Внимание к деталям (способность слышать слабые сигналы о чем-то важном от участников).
• Творческий настрой (выход, насколько это возможно, из рамочных представлений о ситуации, проблеме, цели).
• Грамотная логистика (кто, где, когда, сколько времени, с помощью чего делает).
• Формирование общего и индивидуального намерения к конкретным действиям по итогам стратсессии (не «просто договорились о чем-то» — сессия должна заканчиваться проработанным, прочувствованным глубоко каждым участником — а не формальным — планом действий, содержащим критерии результатов, в том числе промежуточных).

Примерные этапы проведения стратегической сессии:

1. Подготовка (создание рабочей атмосферы).
2. Целеполагание.
3. Анализ текущей ситуации.
4. Прогноз.
5. Определение альтернатив.
6. Оценка и выбор альтернативной стратегии.
7. Проработка принятого решения в деталях.
8. Определение критериев эффективности реализации выбранной стратегии.
9. Каскадирование целей и задач, формирование плана действий.
10. Завершение.

Наиболее распространенные сложности при проведении стратегических сессий:

• Ограничение времени.
• Низкая мотивация участников.
• Отсутствие исходной информации для принятия решений или ее низкое качество.
• Конфликты, противоречия интересов.
• Отсутствие условий для эффективной непрерывной работы участников (отвлечения, шумное помещение, не снятые барьеры стереотипного мышления в начале и проч.).

Все эти сложности профессиональный модератор преодолеет мастерски. Ваши ключевые задачи, как клиента-заказчика, сводятся к тому, чтобы поставить цель для стратегической сессии и собрать людей в назначенное время.

Выбрать модератора или фасилитатора несложно — смотрите на опыт и инструментарий, которым пользуется эксперт. Профессионалов на рынке не так много, но достаточно для того, чтобы найти «своего человека».

Несколько советов как выбрать ведущего стратегической сессии:

• Крайне желательно, чтобы эксперт был знаком с классическими инструментами модерации и фасилитации, прошел соответствующее обучение (имеет сертификат), желательно, у западных мастеров или по западным методикам. Если вы сами проходили обучение, например, у немцев, то понимаете, почему это важно — они продумывают и выверяют каждый «чих» в ходе сессии.
• У них есть чему поучиться (по сравнению с нашим отечественным «креативным» подходом по принципу «копать примерно здесь»). Приемы визуализации, технологии формулирования опорных вопросов, алгоритмы сценариев — все эти, незаметные для участников, тонкости напрямую влияют на результат стратегической сессии.
• Попросите потенциального ведущего описать сценарии уже проведенных сессий и показать фото листов флипчартов или иных материалов (необязательно, чтобы тема стратсессии была сходной с вашей). Оцените логичность этапов, качество визуализации, соответствие алгоритма проведенной сессии и результатов поставленной цели. Если у вас есть из кого выбирать, просмотрев 3-4 варианта стратсессий разных ведущих, вы сможете сделать выбор — обычно наглядно невооруженным глазом видна разница подходов и глубина проработки. Если есть возможность получить отзыв от компаний, для которых проводилась та или иная сессия, сделайте это.
• Хорошо, если ведущий стратсессии имеет достаточно полное представление об устройстве компании, основных управленческих вводных, владеет базовым понятийным аппаратом. Бывает очень забавно, когда, например, в телеком-компании ведущий сессии при слове «миграция абонентов» представляет, как физические люди перемещаются с одной территории на другую и в ходе обсуждения задает вопросы исходя из этого своего понимания (хотя имелся в виду перенос данных абонентов из одной системы в другую). Есть много споров по этому поводу, распространены мнения, что фасилитатору не обязательно разбираться в специфике темы сессии и особенностях бизнеса. И теоретически я с этим согласна — если есть хороший инструмент, правда можно не разбираться. Но практически недостаточный уровень компетентности ведущего может привести к тому, что сессия не будет восприниматься участниками как серьезное значимое мероприятие (будут хихикать меж собой или, что хуже, формально относиться к работе).
• Если стратегическая сессия крупная и требует вовлечения большого количества ведущих, убедитесь, что у вашего претендента есть опыт разработки и передачи сценариев другим ведущим (чтобы не получилось «кто в лес, кто по дрова», когда у одной рабочей группы формат результата не бьется с форматом результата другой группы).
• Важна сама персона ведущего стратсессии. С одной стороны, этот человек должен восприниматься топ-менеджерами как партнер, свой человек, а с другой стороны — это «незаметный лидер», управляющий происходящим на сессии. У участников должно создаваться полное впечатление, что вся работа делается ими самими, нет ни одной подброшенной, навязанной идеи или решения со стороны ведущего. Это гарантирует в будущем реализацию принятых решений участниками сессии с большей долей вероятности. В этом смысле харизматичность и яркость тренера, востребованная на тренинговых программах, может в данном случае оказаться минусом. Теоретически, ведущий может быть ярким человеком, но в условиях стратсессии он должен уметь держать внимание на задаче, а не на себе. Это критически важный момент.

Чтобы на этапе выбора модератора-фасилитатора продиагностировать его потенциальную способность быть «серым кардиналом», а не «звездой», обратите внимание, как взаимодействует с вами эксперт на переговорах. Сообщите о любой проблеме, волнующей вас, и посмотрите реакцию потенциального ведущего. Занимается ли он, в ходе беседы, самопозиционированием (не проявил ли себя как нарцисс? Это явление часто встречается среди тех, кто выбирает профессию «рулить группами людей». Или волшебным образом, незаметно для вас, этот человек помог продвинуться в понимании и решении проблемы?).

Неважно, кого вы привлекаете — крупную компанию-подрядчика или фрилансера, который соберет для вас команду ведущих самостоятельно. Смотрите на конкретного человека-исполнителя, а не на бренд и регалии компании. 

Как своими силами без профессионального модератора провести стратегическую (или проектную) сессию? Конечно, с привлеченным внешним ведущим сессия будет эффективнее, чем без него, это не обсуждается.

Но ситуации бывают разные: бюджета нет, или не всегда получается встать в расписание к профессиональному ведущему (например, в прошлом году ко мне несколько клиентов обратилось слишком поздно, окон уже не было).

Это не теоретический свод правил, — скорее, мое личное видение, на что стоит обратить внимание.

Итак, сразу к делу: что необходимо учесть при подготовке к сессии своими силами:

1. Четко обозначить цель и ожидаемый результат.

Вы хотите подвести итоги? Обсудить проблемы? Или найти идеи новых проектов? Или вы просто хотите единого четкого понимания планов и согласованной работы в будущих периодах? А возможно, пришло время обсудить рыночную стратегию и маркетинговое позиционирование в целом? Выберите один самый главный вопрос и для него определите цель и формат результата. Не пытайтесь «впихнуть невпихуемое» и «объять необъятное». Лучше качественно и глубоко проработать один вопрос, чем пытаться решить все назревшие мелкие вопросы и проблемы, не погружаясь в их суть.

2. Определите место сессии относительно остальной планово-аналитической работы в компании.

Я встречаю все больше грамотных руководителей, которые понимают: стратегическая сессия – это не «волшебная таблетка» и не «разовая заплатка». Сессия должна быть вплетена в системную деятельность по развитию компании: что-то должно происходить до — и что-то должно происходить после. Давайте разберемся, что именно.

До сессии желательно провести анализ внутренней среды и ситуации на рынке.

По внутренней среде самое простое, что можно сделать – это запустить анонимное исследование персонала с предложением выразить свое мнение о компании и своей работе. Это может быть балльная оценка удовлетворенности и один открытый вопрос. Например, такой: «Выразите свое мнение, что можно изменить или оставить в компании, чтобы эффективность работы и ваша личная удовлетворенность выросли».

Я видела много версий анкет внутренних исследований, иногда это целые многотомники, которые даже дочитать до конца сложно, не то что заполнить. Пожалуйста, не усложняйте, проявите сострадание к людям, включите здравый смысл! Я вас уверяю, людям просто надо дать возможность высказаться в максимально простой форме, с гарантией полной анонимности. И тогда вы услышите больше, чем при использовании сложных многоступенчатых анкет. Лучше потратить время на обработку немного несистемных комментариев, чем потерять суть из-за лишней формальности и тяжести анкеты.

По внешней среде: соберите все имеющиеся готовые маркетинговые исследования, проведите анализ предложения и спроса на интересующих и смежных рынках, оцените свою позицию относительно конкурентов, в том числе косвенных. Получите обратную связь от клиентов — в идеале и от тех, которые вас не выбрали или покинули. Выявите тенденции рынка. Это необходимо делать до сессии силами маркетологов или профессиональных аналитиков. У некоторых моих заказчиков все еще в головах имеется иллюзия, что маркетинговый анализ – это задача для стратегической сессии. Нет, друзья! На стратсессии можно принимать решения, куда двигаться, выбирать стратегию на основе анализа. Заниматься кропотливым сбором рыночной информации и первичной обработкой данных в ходе одного-двух дней работы с полным составом топов нецелесообразно! Иногда на сессии оказываются команды, которые «варятся в собственном соку» и вообще не в курсе того, что происходит снаружи на рынке: что предлагают конкуренты, что думают клиенты и т.д.  Вся аналитическая подготовительная работа по анализу рынка должна проводиться заранее.

После сессии кто-то должен взять на себя задачу курировать намеченные планы. Участники — получить рассылку с принятыми решениями и план работ. Должна быть внедрена система контроля и поддержки реализации решений. Часто необходимо собрать еще 1-2 специальных сессии для проработки наиболее актуальных вопросов, которые не удалось полностью рассмотреть на первом мероприятии.

3. Составьте план сессии и будьте готовы от него отказаться.

Я сейчас предлагаю то, за что меня осудит больше половины моих коллег: модераторов, фасилитаторов, тренеров. Но, как показывает опыт: лучшие сессии – это живые сессии, а не «по регламенту». Да, план нужен. Да, его желательно придерживаться. Но на практике необходимо двигаться от настроения людей, а не от плана. Живые (!) люди сомневаются и принимают решения. Иногда для того, чтобы понять что-то, договориться, принять решение, необходимо быть в моменте, забыть о том, какой конкретно шаг должен быть следующим. Не ставьте регламент во главу угла! Главные фокусы внимания – это конечная цель и настроения людей. Чтобы продвинуться к цели, необходимо быть максимально гибкими и креативными. Еще раз: это живые люди. А все живое развивается по более сложным траекториям, чем мы можем спланировать.

Конечно, нахождение баланса план — импровизация требует опыта или развитой интуиции. Но, как минимум, Вы можете использовать проверочный вопрос: «Для получения итогового желаемого результата что более целесообразно сейчас: жестко следовать плану или внести изменения?»

4. Приготовьте набор фасилитационных (модерационных) инструментов (технологий работы с группой).

Когда за дело берется любитель, сессия может превратиться в бесконечно долгое нудное совещание или в базар. Между тем существует огромное количество способов, как организовать совместную работу, чтобы это было интересно и результативно.

Часть инструментов включите в план, часть держите про запас, если потребуется импровизация.

Найти информацию о фасилитационных инструментах можно в книгах и статьях на эту тему. Или, еще проще: зайдите в специальный магазин для тренеров – там кроме методических пособий можно сразу купить карточки и другие материалы, которые сделают сессию более яркой, интересной. Даже если ничего покупать вы не будете, просто полистайте каталоги: там вы найдете вдохновение и идеи, как выстроить работу (как минимум увидите разные способы организации обсуждения и визуализации). Или просто поговорите с тем, кто проводит сессии – попросите поделиться парой-тройкой рекомендаций по инструментам. Я ни разу не отказывала своим заказчикам и даже людям со стороны, если меня спрашивали рекомендации, как самим провести сессию. Думаю, другие мои коллеги, увлеченные своим делом, также не откажутся дать совет.

5. Не пытайтесь сами продумать всё. 

Вовлекайте других участников для обсуждения приоритетных целей, плана и ключевых вопросов сессии до и во время мероприятия. Даже я ловлю себя иногда на том, что пытаюсь «придумать» сценарий заранее одна. Ничего не надо придумывать. Необходимо лишь фиксировать и упорядочивать ожидания, рационализировать появляющиеся мысли, грамотно задавать вопросы, требующие ответов. И в этом всегда помогает команда. Один в поле не воин, особенно в отношении стратегических сессий.

6. Про непосредственное ведение обсуждений на стратегической сессии…

Пару слов скажу об участниках, не согласных с общим мнением в ходе обсуждений. Секрет успеха стратегической сессии заключается в том, чтобы не отрицать любое мнение, даже если оно идет вразрез со всеми другими. Я не раз сталкивалась с ситуацией, когда, давая возможность высказаться всего одному человеку, не согласному со мнением окружающих, нам удавалось выявить важный риск или даже развернуть целый проект в другую сторону. Сессия нужна не для того, чтобы большинство согласилось. Согласиться должны ВСЕ. И за мнением каждого стоит какое-то основание, какой-то аргумент, который другие могут не замечать. Это принципиально. Иначе это не стратегическая сессия, а обычное совещание. В случае, если даже после длительных обсуждений один или два человека остаются против, необходимо принять решение, что делать с их несогласием. Вопрос должен быть закрыт до того, как все разойдутся. Самый крайний вариант – эти люди покидают команду. На моей практике я пока с таким кардинальным решением не сталкивалась, но теоретически это вполне возможно. Необходимо понимать, что противники идей будут вносить разброд и шатание уже после сессии в работу всей команды. Единство движения команды – критический фактор.

7. Часто возникает вопрос по количеству и уровню участников, а также длительности сессий. Как лучше?

Единого правильного решения здесь нет. По моему опыту, при правильной организации наиболее эффективны сессии с участием 10-25 человек. Обычно это уровень топов и руководителей. В группу участников я также рекомендую включать аналитиков, если они есть в вашей компании. Рядовой аналитик на сессии иногда ценнее, чем высокопоставленный топ-менеджер, так как он знает детали, видит картинку целиком и мыслит системно (не все топ-менеджеры обладают навыками системного мышления, часто это просто хорошие администраторы; а для стратегической сессии нужен стратегический подход, этой компетенции должно быть достаточно). Конечно, сессию можно сделать камерной только для топов на 4-9 человек, но тогда в будущем придется отдельно сталкиваться с вопросом сопротивления и недостаточной вовлеченностью персонала. Стратегическая сессия как ничто другое обеспечивает вовлеченность персонала, вы убиваете сразу двух зайцев – и решения принимаете, и возможное сопротивление возможное прорабатываете.

Никто не запрещает вам сделать стратсессию на 100 и более человек. Но в этой статье мы говорим о самостоятельной организации, поэтому я бы не рекомендовала без профессиональных ведущих запускать такие масштабные мероприятия.

Что касается длительности, то здесь тоже нет одного правильного решения. Я считаю наиболее оптимальными 1-2-дневные сессии. За меньшее время не удастся включить участников и проработать вопросы, а слишком длительный процесс может привести к ненужной усталости. Но, еще раз повторюсь – профессиональный ведущий может что-то сделать за час и может обеспечить вовлеченность даже на долгих дистанциях для больших сессий.

8. Рекомендации по месту проведения и помещению для стратегической сессии.

Крайне рекомендую выезжать за пределы офиса, даже если есть собственная хорошая аудитория. Здесь срабатывает психологический аспект: новое окружение, новая среда, невозможность быстро выбежать «на пару минут» порешать текущий срочный рабочий вопрос. И не экономьте на пространстве! От аудитории действительно зависит успех мероприятия. Участникам должно быть приятно находиться в новом пространстве.

Помещение должно быть светлым, проветриваемым (аудитории без открываемых окон, даже с самыми хорошими кондиционерами, не совсем подходят), без посторонних шумов, навязчивого дизайна (внимание не должно утекать). Хорошо, если для кофе-пауз вместо привычных всем плюшек будут шоколад, орехи, фрукты и нарезки овощей (они способствуют ясности ума, не вызывают тяжести). Кстати, если получится и обеды сделать легкими и здоровыми, это тоже приветствуется.

В аудитории должно быть достаточно свежей воды: чтобы хорошо соображать, необходимо достаточно пить. Кому-то может показаться странным, что я уделила столько внимания таким бытовым вопросам. Но, поверьте моему опыту, ленивые послеобеденные сытые и сонные участники на стратсессии – это не то, что вам нужно.

Технически лучше работать без столов – использовать только стулья и стены. Ученые установили, что творческое мышление работает лучше, если люди стоят, а не сидят, обсуждая что-то вместе. Если столы все же вам ближе и понятнее по духу, постарайтесь организовать мобильное пространство – чтобы была возможность иногда сидеть за столами в группах, а иногда всем вместе «подковой» или рядами. В идеале, чтобы и столы, и стулья двигались (на колесиках).

9. Секрет хорошей групповой динамики — чередование активностей.

Например, типировать все активности на сессии можно так:

— Общий процесс — малые группы – индивидуальная работа

— Стоя – сидя – на ходу

— Творчески без тормозов – критически трезво

— Молча – шумно

— Готовые аналитические инструменты и шаблоны визуализации – свобода творчества

— Смешанные группы – группы по направлениям и подразделениям

— Большие промежутки времени для работы – малые короткие сеты с промежуточными результатами.

Проверьте сценарий программы, не зависаете ли вы на каком-то одном типе активности (например, когда участники все время вместе заняты обсуждениями, сидя за столом, и никогда ничего не делают самостоятельно). И не забывайте о разминках, эмоциональных и интеллектуальных зарядках. Нет ничего хуже, чем попытка разрабатывать стратегические решения с вытянутыми лицами утомленных участников.

В заключении хочу сказать, что для проведения сессии, как и для любого группового мероприятия, нужны прежде всего здравый смысл и способность эмоционально вовлекать людей. Если у вас есть и то, и другое, вы сами, не зная того, скорее всего, изобретете немало модерационных и фасилитационных инструментов. И вполне может оказаться, что ваши инструменты будут ничем не хуже тех, которые предложит профессиональный ведущий стратегических сессий.

Удачи, коллеги!

Видео. Кратко и по делу — главное, что необходимо знать руководителю о стратегическом процессе.