На определенном этапе деятельности перед руководителем встает проблема стандартизации процедур и правил в организации. Полностью неформальное управление становится невозможным, когда компания переживает интенсивный рост. Число сотрудников, продуктов и клиентов не позволяет эффективно координировать работу лишь спонтанными управленческими воздействиями. В такой ситуации встает вопрос о внедрении бюрократических методов работы в организации. Главная проблема, с которой сталкивается руководитель — как лучше подойти к вопросу регламентации деятельности:

— какие нормативные документы должны быть разработаны для эффективной регламентации деятельности;

— кто должен отвечать за процесс разработки таких документов;

— как лучше подойти к процессу разработки внутренних нормативных актов (последовательность действий, состав и структура документов, сроки разработки);

— как в дальнейшем поддерживать актуальность разработанных нормативных актов, не затрачивая дополнительных ресурсов.

Данный ряд вопросов можно продолжить. И хорошо, если этими вопросами руководитель озадачивается до начала стихийной бюрократизации. Как правило, регламентирующие документы появляются как грибы, пока не набирается многотомник, содержащий противоречащие друг другу несистематизированные нормативные акты, игнорируемые персоналом или, что еще хуже, приводящие к внутренним конфликтам в организации. В любом случае, грамотный подход к созданию бюрократической системы исключил бы все эти и другие проблемы.

Выделяют следующие характеристики рациональной бюрократии:

• четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Кроме того, принцип рациональной бюрократизации деятельности напрямую связан с творческим процессом в организации. Как показывает практика, оригинальность мышления, интуиция и индивидуальные способности отдельных сотрудников могут оказывать на эффективность работы даже большее влияние, чем строгое описание и соблюдение регламента. Но не стоит думать, что закрепление стандартов и правил лишает сотрудников шанса подходить к работе творчески. Напротив, часто упорядочивание деятельности ведет к высвобождению времени персонала для творческого процесса. Если, конечно, вам не придет в голову формализовать мыслительные и творческие процессы и поставить ограничения на полет мысли в погоне за порядком.

При чрезмерной формализации деятельности предприятие получает обратный эффект — потерю гибкости, увеличение конфликтов, снижение общей эффективности управления, низкую удовлетворенность клиента. За примером далеко ходить не придется — все знакомы с бюрократической системой административных органов в нашей стране.

Очень часто новые положения и бизнес-процессы так и остаются на бумаге, без воплощения в реальной деятельности.

Вот только несколько причин, почему не работают внутренние нормативные акты:

• слабая поддержка руководством нововведений, низкий контроль и дисциплина исполнения;
• некорректные регламенты по отношению к реальной ситуации и требованиям среды (как правило, связано с несистемным подходом к разработке новых документов или отсутствием механизмов их актуализации);
• навязывание новых порядков в организации без привлечения к процессу разработки заинтересованных лиц;
• большое количество «воды» и объемность документов, что делает их неудобными в использовании;
• привычное отношение персонала к нормативному документу как к формальности, а не как к руководству к действию или закону (характерно для крупных предприятий, где еще существуют многотомные сборники положений и инструкций, доставшихся в наследство от советского времени);
• методологические, организационные и технические подходы каждого регламента или их группы вступают в противоречие друг с другом или с главной целью деятельности организации.

Одна из простых иллюстраций таких противоречий — когда в должностной инструкции сотрудника не отражены обязанности, предусмотренные в какой-либо процедуре. Поэтому при исполнении задания часто возникают конфликты. Еще один пример: в одной из исследуемых нами организаций среди утвержденных документов были Положение о мотивации, Положение об оплате труда и Положении о премировании. Все три документа использовали разные понятия и определения, не говоря уже о том, что их содержание в принципе противоречило друг другу.

Классическая ситуация, когда формально закрепленные функции какого-либо подразделения в организации не соответствуют действительности. Или нередкое явление, что формулировки в подобных документах можно трактовать в нескольких вариантах, что также является источником проблем в организации. Такая проблема не является специализированной особенностью для компании — разночтения всегда сопровождают законотворчество на более высоком уровне, особенно это актуально для нашей страны.

Таким образом, сам факт наличия в вашей компании каких-либо регламентирующих документов не является залогом успешной реализации видения руководства. Именно поэтому профессиональный подход к формализации деятельности имеет важное значение.

Внедрение процедур и положений должно базироваться на осмысленном понимании того, какие изменения планируются и к чему они приведут. Вопросы философии управления часто повисают в воздухе. Руководитель может озадачиться духовностью менеджмента или иными категориями философии. Он может часами думать или теоретизировать, но как только дело доходит до практики, применяет привычные методы работы, которые слишком далеки от заявленных стратегий в нормативном акте. В этом главная сложность — нормативные акты должны быть реализуемыми.

Кроме того, способы построения системы внутренних нормативных актов на каждом предприятии могут варьироваться, причем выбор конкретного пути определяется прежде всего целями создания регламентов, имеющимися ресурсами и здравым смыслом.

В моей практике встречаются обычно компании, ставящие главной целью разработки внутренних нормативных актов закрепление ответственности, так как большое количество конфликтов и сбоев связано именно с этой проблемой. Некоторые компании ставят основной целью сокращение издержек, повышение качества продукции или что-то еще.

Безусловно, нельзя сказать, что создание и поддержание регламентов преследует только одну из перечисленных или иную цель — все они связаны между собой. Но, как показывает практика, отсутствие четко определенной цели при разработке документов приводит к неэффективности всей системы. Сотрудники могут увлечься разработкой положений, отрываясь от основного производственного процесса. Или, напротив, наиболее важные моменты, нуждающиеся в формализации, будут упущены.

Важной составляющей проекта описания нормативных актов предприятия является унификация документов. Цель унификации — сокращение общего количества документов, повышение их качества, снижение трудоемкости их создания и работы с ними, увеличение оперативности и достоверности записи и восприятия зафиксированных данных.

Унифицировать документы необходимо по следующим направлениям:

— по смысловой части;

— по форме документов.

Кроме того, могут быть унифицированы технологические процессы создания документов и работы с ними.

Важный фактор, влияющий на создание регламентов — это имеющиеся в распоряжении организации ресурсы. Так, значительно отличается ход разработки регламентов, если в наличии имеются специальные инструменты и шаблоны.

В своей работе, например, мы использовали программное обеспечение, позволяющее создавать целостную взаимоувязанную систему внутренних нормативных актов на предприятии. При такой технологии создание и оптимизация каждого нормативного документа занимает минимум времени, так как при внесении изменения в один из документов данные отражаются во всех с ним связанных. Ни один документ «не выпадет» из системы и не будет противоречить какому-либо другому. Преимущество перед обычной разработкой документов здесь очевидно.

Подобную программу можно разработать самостоятельно или использовать те, что предлагаются сегодня на рынке.

Другим ресурсом, облегчающим работу, при отсутствии возможности использовать программное обеспечение, может стать набор шаблонов регламентирующих документов. Иногда сложно выразить грамотно идею создания какого-либо документа, самому разработать его структуру, продумать порядок внесения изменений и т.д. Поэтому довольно часто руководители прибегают к использованию шаблонов документов различных внутренних нормативных актов, которые можно встретить на сайтах, посвященных стандартам качества, процессному подходу, можно приобрести у консультантов, скопировать из какого-либо справочника, книги или найти в ином месте. Главное в таком случае — использовать шаблонную методологию, а не содержание.

Основная ошибка при использовании шаблонов заключается в том, что руководитель предприятия берет различные формы документов из разных источников. Тем самым часто нарушается системность в создании внутренних нормативных актов, что влияет на общую эффективность исполнения документов. Кроме того, специфика деятельности и привычная в организации терминология делают изданные документы непонятными для исполнителей, а значит, их эффективность снижается. Но это скорее частный случай. Примеров некорректного использования шаблонов достаточно много, привести их в данной статье не представляется возможным.

Отдельно стоит упомянуть, что часто в процессе разработки системы внутренних нормативных актов имеет место полный отказ от документов, ранее утвержденных в компании. Большинство организаций, имеющих собственную историю развития, имеют какие-то наработки. Важно не отказываться от доступных ресурсов, но критически подойти к тому, что уже есть. Возможно, имеет смысл обновить существующие регламенты, оставив их структуру в том же виде. Но это, скорее, исключение, чем правило. Чаще всего целесообразнее применить системный подход к созданию внутренних нормативных актов в течение процесса формализации. И уже в ходе проекта адаптировать старые регламенты к общей модели, изменяя структуру документов, оформление и содержание в соответствии с выбранной методологией.

Наиболее значимым ресурсом при создании и оптимизации внутренних актов, безусловно, служит квалифицированный и мотивированный персонал, принимающий участие в разработке. Здесь важен не только опыт создания подобных документов, но и понимание целей документа и его места в общей системе управления. Кроме того, сотрудники должны иметь достаточно времени для выполнения этой работы, чтобы не задерживать основной производственный процесс. Часто для решения подобных задач руководители предпочитают привлекать консультантов или выделять специализированные подразделения, в ведении которых находится управление внутренней нормативной документацией. Это — оправданный шаг, но при условии, что разработкой и оптимизацией документов аналитики и специалисты компании будут заниматься совместно, при этом первым отводится методологическая поддержка, а специалистам — содержательная часть. Примером такого разделения труда может служить компания, где системный аналитик несет ответственность за общую координацию работы с внутренними нормативными актами. Данная должность предусматривает функции разработки и реализации методологии, в соответствии с которой строятся регламенты. Такой специалист также оказывает консультационную помощь ответственным за разработку документа сотрудникам. Кроме того, одна из важных задач подобного специалиста — контроль исполнения и оптимизации нормативных актов на предприятии. Как правило, им осуществляется не прямой контроль, а разработка механизмов «встроенного» контроля.

Интересно обратиться к процессу описания регламентов для организации. До начала проекта обычно уже существует ряд «островковых» документов, часто формальных, но теоретически эффективных. Рекомендуется на первом этапе выстроить систему утвержденных и разработанных регламентов, определить «пустые места» в этой системе, выявить «мертвые» и неработающие документы. Для этого могут использоваться модель бизнес-процессов, матрица функций и объектов управления или иерархия документов в виде схемы. Затем необходимо определить приоритеты и систему, в соответствии с которой будут прописываться дальнейшие регламенты. Как правило, это Положение о моделировании, Положение о системе управления и ряд других документов. Важно не увлекаться технологиями и порядком, а слушать здравый смысл.

Допустим, руководитель решил приступить к систематизации деятельности и внедрению методов рациональной бюрократии. Это может быть связано с началом какого-либо проекта совершенствования деятельности (бюджетирование, постановка стратегического или внедрение процессного подхода и др.) или с простым желанием привести дела в порядок.

Первое, что необходимо сделать — поставить цель, которой должна служить система регламентов. После этого логично провести исследование существующей нормативной базы на предприятии. Изучение существующих нормативных документов позволяет выявить главные причины недостатков управления организацией, в которой проводятся исследования. После подробного анализа можно приступать к разработке новых локальных нормативных актов, которая начинается с унификации создаваемых документов. Кроме того, на данном этапе важно определить наличие всех необходимых для проекта ресурсов, о которых сказано выше.

Важно с самого начала определиться, каким образом на предприятии будет проходить формализация деятельности — революционным или эволюционным способом. Обычно выделяют три пути:

• Постепенное совершенствование. Такой подход предполагает последовательное методичное совершенствование процессов в организации, пересмотр и оптимизацию нормативных актов. Можно сказать, что такой подход опирается на философию Кайдзен или иные теории, придерживающиеся мягких, но регулярных изменений к лучшему. Постепенная бюрократизация связана с минимальными рисками и сопротивлением со стороны персонала, но есть и отрицательный момент — время. Современные условия требуют от компаний способности быстро перестраивать процессы и реализовывать кардинальные инновационные проекты. Если компания в течении долгих лет следовала оперативным целям и особого внимания системе управления не уделяла, проблем может накопиться столько, что их решение в оперативном порядке просто невозможно — потребуется более радикальный проект. Рекомендуется использовать мягкое внедрение формальных методов управления для предприятий, характеризующихся относительной стабильностью на рынке.
• Выборочное описание и регламентация отдельных объектов и процессов. Так, в рамках одной организации выделяются ключевые элементы, формализация которых реализуется в рамках различных проектов. Таким путем идут обычно компании, где критические факторы успеха сосредоточенны в определенных известных областях. Для эффективной работы здесь не требуется коренного преобразования системы в целом, а лишь частичная избирательная формализация. Мы не рекомендуем идти этим путем тем, кто ставит целью сбалансированное стратегическое развитие компании. Одна гиперразвитая область в организации не может быть оазисом эффективности. Таким образом есть риск превращения остальных элементов системы управления в заброшенную пустыню. Нам же нужен слаженно действующий, здоровый во всех отношениях организм.
• Разработка целостной системы нормативных актов с нуля в организации. Такой путь связан с высокими рисками. Он подходит для тех, кто уверен в своих силах и желает добиться улучшения всех показателей деятельности в кратчайшие сроки. Подобные проекты должны сопровождаться максимальным вниманием со стороны высшего руководства компании. Кроме того, на первый план выходит лидерство как критерий эффективности проекта в целом.

Итак, проблема выбора способа и пути формализации деятельности — задача непростая, требующая определенных знаний. Для того, чтобы регламентирующие документы на предприятии стали не ограничениями, а стержнем управления, необходимо системно подходить к разработке внутренних нормативных актов. Важно определить цель и способ формализации деятельности, унифицировать формы и структуру документов, обеспечить методологическую поддержку разработки для ответственных специалистов. В конечном счете, от того, насколько грамотно руководство компании подойдет к созданию внутренних актов, зависит эффективность деятельности предприятия в целом.