Я - Маргарита

Иванова Фулвари

Профессиональный

ведущий
стратегических

сессий

Операционный директор поднял вопрос о необходимости пересмотра бизнес-модели. Совместно с ТОП-менеджером приняли решение провести стратегическую сессию. Так как коллектив полностью мужской, принципиально хотели ведущую женщину, чтобы снизить бессознательную конкуренцию.

Приняли решение заново посмотреть на все возможные схемы монетизации, даже если это привело бы к обнулению части работ. Т.к. все работали в очень интенсивном режиме, сессия была возможностью остановиться и посмотреть с высоты птичьего полета на успешность и перспективы бизнеса.

Приобрели стартап за большие деньги. Внутри этого стартапа была успешно работающая информационная система и налаженные бизнес процессы. Основная команда в Москве, а команда стартапа в регионе. Команды плохо знают друг друга. Каждый день конфликты. Стартап стал буксовать, из-за нового подхода, хотя раньше работал отлично. Внутри управляющей команды нет согласия, много нерешенных вопросов. Быть двум брендам или одному? и если одному, то какому? Собственники требуют увеличения доходности в ближайший год в два раза. Это кажется невозможным. Стратсессия была собрана чтобы невозможное сделать возможным. И познакомить всех участников обеих команд друг с другом.

Важно, чтобы две команды на человеческом уровне друг с другом познакомились. И стали дружить против проблемы, а не против друг друга. Поэтому в стратсессию было заложено много активностей, направленных на эмоциональное сближение. Другим важным фокусом внимания был пересмотр видения стратегии развития брэнда исходя из опыта и промежуточных результатов.

8 бизнесов холдинга развивались отдельно, не используя преимуществ от интеграции. Вице-президенты и директора по ИТ сами решили собраться, чтобы придумать, как заработать больше и сэкономить деньги их компаниям за счет синергетического эффекта от интеграции ИТ-сервисов. По предварительным подсчетам, это могло бы экономить миллионы, а также обеспечить конкурентное преимущество компаниям холдинга (например, за счет интеграции данных о клиентах).

Так как почти все участники сессии уже были хорошо знакомы друг с другом (по общему профессиональному ИТ клубу), мы сразу приступили к делу без разогрева. Работа буквально полетела сама собой. По итогам интервью я разработала структуру поиска идей в разрезе существующих ИТ-сервисов. Это дало возможность системного перебора всех возможностей и взвешенного выбора приоритетных областей для запуска проектов интеграции.

Руководитель филиала крупного банка сам решил найти решения, обеспечивающие прорыв региона и повышение его позиции во внутренних рейтингах банка. А также обеспечить вовлеченность каждого руководителя за счет синхронизации личных целей и целей бизнеса. Для этого решили провести стратсессию. Участники должны уехать с этой сессии заряженные, с энтузиазмом и желанием увеличить бизнес в регионе в 2 и более раз.

Решили в два дня сессии вложить два разных смысла. Первый день - обучение навыкам целеполагания и генерации идей на примере личных целей участников. Второй день - поиск решений для прорыва филиала и интеграция бизнес-целей с личными целями участников.

Директор стабильно работающей компании решил впервые подойти к ежегодному планированию с использованием стратегической сессии. Вместе со всей командой осмыслить приоритеты, согласовать работу различных подразделений и найти лучшие решения по развитию бизнеса в предстоящем году.

В данном случае было уместно провести классический вариант сессии. Начать с определения идеального образа будущего компании и отдельных направлений деятельности, а закончить конкретными шагами по реализации намеченных целей в предстоящем году. Важно было учесть тенденции и долгосрочные перспективы, чтобы грамотно подойти к планированию на год.

Экспертной группой была разработана прогрессивная методика работы на основе лучших мировых практик. Были выявлены эффективные подходы, которые с трудом могли бы прижиться у консервативно-настроенных руководителей. С помощью сессии необходимо было вовлечь всех в этот подход, чтобы каждый был готов добровольно и осмысленно применять его в своей работе, не сопротивлялся его внедрению.

Сначала необходимо «вкусно» презентовать методику, поэтому я лично готовила спикеров к вводному выступлению. Следующей задачей было выявить возражения, сомнения, и в целом «подводные настроения» руководителей по поводу предлагаемого подхода. Поэтому в сессию было заложено обсуждение различных вариантов развития с новой методикой и без, чтобы участники сами увидели, насколько привлекательным является использование предложенного подхода. Для лучшего понимания специфики применения важно было поработать с несколькими прикладными кейсами.